Пути преодоления препятствий

7. Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи,

поручая их выполнение со­трудникам

.

8.

После поручения задач необ­ходимо координиро­вать деятельность,

достигая этим согласованность

ра­боты звеньев организации

.

9. Согласованность работы не­возможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации.

10. Норма управляемости

– это количество сотрудников, ко­торым может эффективно управлять один менеджер.

11. Делегирование,

как способ установления организаци­онных связей, является не­отъемлемой частью про­цесса организации.

Делегирование играет неод­нозначную роль:

с одной стороны, оно может высту­пать как стимул

– способ мотивации деятельности работников;

с другой, –

как

способ освободить управляющего от части ма­лозначительной работы; как способ повышения мобиль­ности и эффективности дея­тельности сотрудников; и, наконец, как способ повы­шения их профессиона­лизма, то есть как способ подго­товки квалифицированных кадров.

12. Существует два основных взгляда на процесс делеги­рования: с позиции руково­дителя

и с позиции подчи­ненного

– они отражаются в концепциях делегирования.

13. Делегирование

имеет в своем составе ряд элемен­тов – этапов,

без наличия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принци­пов,

позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования.

14. Линейные полномочия

– это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия

– это право советовать или помогать руководителям, наде­ленным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Выделяют следующие виды штабных полномочий:

рекомендатель­ные, обязательного согласования, параллельные и функцио­нальные.

15. Для консультирования и обслуживания деятельности организации созда­ется штабной (административный) аппарат.

Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий

и личный.

16. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий,

могут возникать как со стороны подчиненных, так и со стороны руководи­теля. Руководительможет думать, что выполнит работу лучше, – а это нередко говорит об отсутствии у него способностей руководить и о вероят­ном недоверии к подчиненным. Естественно, при отсутствии доверия возникает боязнь риска, что зачастую усугубляется несовершенной сис­темой контроля. Подчиненный

может бояться ответственности и связан­ным с ней риском или просто не иметь ресурсов для выполнения задачи. Он может быть перегружен или не иметь стимулов для выполнения до­полнительной работы.

17. Но есть пути решения этих проблем,

которые сделают делегирование эф­фективным.

Это стимулирование, обучение