Характеризуя функции наблюдательного совета, как правило, отмечают его роль в качестве контрольного органа. Выполняя функции контроля за хозяйственным управлением фирмой, наблюдательный совет может проверять бухгалтерские книги и все иные документы, а также состояние имущества, наличность, положение дел с ценными бумагами и товарными поставками фирмы. Для этой работы привлекаются как члены совета, так и эксперты по отдельным конкретным вопросам.
В России до сих пор реальный контроль за деятельностью исполнительного органа со стороны совета директоров ОАО отсутствует, что зачастую приводит к деградации компании и коррупции.
От компетентности членов совета и их добросовестности зависит положение фирмы на рынке. Вместе с тем здесь законодательство зарубежных стран едино он не вправе осуществлять функции непосредственного производственного управления. Напрямую, минуя администрацию, он не может отдавать приказы и распоряжения подразделениям корпорации.
Российский закон устанавливает, что в компетенцию совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания.
Таким образом, совет директоров должен нести главную ответственность за управление делами компании, осуществляя три основные функции[27]:
· контроль за деятельностью администрации;
· назначение и консультирование исполнительного органа акционерного общества;
· рассмотрение и принятие важнейших (стратегических) корпоративных экономико-финансовых решений.
Ежегодно избираемый совет директоров включает внешних и внутренних членов. Внутренние члены избираются акционерами из состава корпоративной администрации. Практика показала, что заседания советов с преобладанием внутренних членов часто становятся поверхностными, на них предпочитают не выносить значительные проблемы. Чтобы избежать этого, избираются внешние члены совета, то есть лица, не работающие в корпорации. Ими становятся представители инвестиционных и иных банков, компаний, продающих товары или услуги данной корпорации, представители частных фирм и общественных организаций, а также адвокаты, ученые. В последнее время проблема функционирования совета директоров стала предметом пристального внимания и изучения. Проводится решительная борьба с безынициативными советами, членство в которых рассматривается некоторыми директорами в качестве своеобразной синекуры. Разработаны новые правила практической работы и программы повышения квалификации членов советов. Принципы назначения на должность и оценки деятельности, до сих пор применявшиеся лишь для низших чинов, теперь распространяются и на директорский корпус.
Раз в год внешние директора должны коллективно оценивать работу главного управляющего — их мнение учитывается комитетом по вопросам определения его вознаграждения. Он должен ежегодно отчитываться перед советом о планах нововведений и развитии менеджмента.
Состав и система функционирования наблюдательных советов и советов директоров в качестве предмета изучения имеют для российских менеджеров особое значение. Как главный профессиональный орган управления капиталом, совет должен уметь "приподняться" над существующим уровнем производства и определить перспективу и основную цель.
В России советы директоров на приватизированных предприятиях подбирались генеральным директором и состояли из его подчиненных. Это давало директору возможность противостоять проникновению в фирму "эффективного собственника" и подбирать партнеров, которые не вмешивались в процесс управления, а помогали решать финансовые проблемы, проблемы сбыта и иные традиционными способами. Подбор внутренних членов совета из заводской администрации и "нужных" людей не только делает совет "карманным", но и препятствует осуществлению его функций в силу недостаточной компетенции его членов. В большинстве российских ОАО совет директоров превращен в мало что значащий формальный орган при генеральном директоре.