60-е годы были десятилетием разработки теории организации и поведения группы. Широкое распространение получили социометрические методы создания рабочих групп, основой которых являлись социограммы, описывающие отношения в группе.
То есть уже в 60-х годах внимание специалистов в области менеджмента стало смещаться в сферу качества трудовой жизни, на вопросы удовлетворения потребностей через деятельность в организации. Очевидно, эта тенденция и привела к созданию в 1962 году в одном из подразделений фирмы Procter&Gambel самоуправляемой рабочей команды (self-managed teamwork). В конце шестидесятых годов первые самоуправляемые рабочие команды появились в Швеции в фирме Volvo [14].
Теория рабочих команд многое заимствовала из теории перемен и обогащения труда: ответственность, осознание значимости труда, контроль работника над ресурсами, за условиями труда, обратную связь, профессиональный рост, контроль работника за условиями труда. Но наиболее важным моментом для теории и практики рабочих команд является партисипативность. Выявление Е. Локком незначительного, по сравнению с другими методами, влияния партисипативности на повышение эффективности труда вполне объяснимо влиянием других факторов и ограниченным спектром затрагиваемых проблем. Например, из рассмотрения были исключены вопросы делегирования прав. На эти просчеты в исследованиях Е. Локка указывает и Д.С. Синк. Важность партисипативности подтверждают и последующие исследования в этом направлении. Несомненно, что без вовлечения работников теория рабочих команд не существовала бы в принципе.[10]
Партисипативность лежит и в основе широко известных кружков качества. В 50-х годах К. Ишикава попытался интегрировать методы статистического контроля и методы наук о поведении и обществе. Результатом его исследований явились кружки качества. Получив развитие первоначально в Японии, с 70-х годов кружки качества широко распространились по всему миру. Так в компании “Вестингауз” был создан специальный “колледж качества”, который организовал подготовку в области качества 20 тыс. работников компании, объединенных в 2 тыс. кружков качества. Своего пика в развитых странах кружки качества достигли именно в 80-х годах. В большинстве фирм сегодня кружки качества органично перерастают в рабочие команды. Аналогичная ситуация произошла еще в 1970 году на заводе Musashi японской корпорации Hitachi, где в 1992 году насчитывалось 360 рабочих команд. Теория и практика рабочих команд, опираясь на близкие базовые понятия с концепцией кружков качества и используя опыт внедрения и применения на практике кружков качества, имеют более широкую теоретическую основу и стратегию построения и развития рабочих команд.
Несмотря на некоторые ранние попытки внедрения рабочих команд и их успешные результаты деятельности, до 1980-х годов рабочие команды не имели особого успеха среди широкого круга компаний. В то же время нельзя не отметить и неудачный опыт внедрения рабочих команд. Так, например, фирма DEC в 1980 году активно пропагандировала свои успехи по развитию рабочих команд на одном из своих предприятий в штате Коннектикут, однако несколько лет спустя это предприятие было закрыто. Анализу неудачной работы рабочих команд посвящено достаточно много работ. [5]
80-е годы можно считать этапом становления теории и началом активного применения рабочих команд.
Переломным этапом в процессе внедрения рабочих команд принято считать 1987 год, когда Центр эффективной работы организаций (Center for Effective Organizations) Университета Южной Каролины представил первый обзор 500 ведущих компаний, в котором среди прочих данных приведен анализ применения на практике рабочих команд.
Можно привести большое количество примеров удачного использования рабочих команд на практике:
На 18 предприятиях Procter&Gamble, применяющих рабочие команды, производительность выше почти на 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд.
Предприятия корпорации Xerox, использующие рабочие команды, на 30 % более производительны, чем традиционно организованные предприятия этой же корпорации.
На одном из заводов компании Kodak команды высокой эффективности повысили производительность настолько, что объем работы, который ранее выполняли за три смены, стали завершать за одну смену.