Теоретические основы управления кадрами

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным. Поэтому ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капитала, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект. Однако на практике расчет доходов и расходов на обучение не так прост. Существующие модели определения стоимости и нормирования затрат на обучение очень сложны. Тем не менее, сам подход к обучению как к вложению средств вносит серьезные изменения в политику организации. Руководствуясь таким подходом, работодатели уже с большей вероятностью будут организовывать обучение и следить за тем, чтобы получить максимально возможную прибыль от вложения средств в этот процесс. Тогда и на уровне организации и на уровне отдельных менеджеров усилия будут направлены на то, чтобы сократить текучесть кадров, поощрять развитие карьеры персонала внутри организации. Руководители проявляют большую заинтересованность в решении таких вопросов, как возмещение затрат на обучение, снижение издержек, связанных с текучестью рабочей силы, подбор кадров и оценка наличия у персонала необходимых навыков и знаний.

Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении. В процессе планирования обучения может быть полезна процедура, приведенная на рис.4

Рисунок 4 – Этапы планирования обучения

Рассмотрим подробнее действия на каждом из этапов на примере программ профессионального обучения.

Анализ внутренней и внешней среды организации и потребностей в обучении предполагает:

1) Особенностей системы (компании, подразделения, сотрудника) для понимания специфики деятельности и общей ситуации;

2) Выбор задачи, которым нужно обучить, определив необходимые для данной задачи знания, навыки и установки,

3) Определение ключевых показателей эффективности (стандартов деятельности),

4) Оценку приблизительных затраты на проведение обучения.

На основе предварительного анализа задач необходимо определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития.

То, что Вы надеетесь достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в сформулированных целях обучения. Причем эти цели должны быть четко и ясно сформулированы, так как только в этом случае можно оценить, будет ли обучение эффективным. (Сравните: «В конце обучения работник должен быть способен работать на вырубном прессе» и «В конце обучения работник должен производить детали, соответствующие стандартам качества, установленным для данного пресса (или, еще лучше — для данного процесса), сократив уровень возврата до 1%»).