Члены команд часто подчиняются различным руководителям, и в некоторых случаях руководитель проекта никак не участвует в оценке труда своих работников и никак не влияет на их продвижение по службе. Ключевые функциональные отделы ООО «СМК» могут быть задействованы на протяжении не всей работы над проектом, а только на некоторых этапах. Не все проекты интересны. Трудно заинтересовать работников обычными проектами. Наконец, рабочие места членов команд часто раскиданы по различным офисам или даже зданиям.
В настоящий момент можно выделить следующие недостатки в функционировании управленческой команды ООО «СМК»:
. Напряженная, формальная атмосфера;
. Дискуссии проводятся редко;
. Сотрудники ООО «СМК» не всегда хорошо понимают и принимают задачи и цели команды. Нередко задача сформулирована таким образом, что не каждый сотрудник может видеть свою роль в ее выполнении.
. Члены команды невнимательно прислушиваются к мнению друг друга. Люди нередко не боятся высказываться;
. Оппозиционное мнение подавляется поспешными командными действиями.
. Не всегда конструктивная и доброжелательная критика. Не исключены личные нападки - как явные, так и скрытые.
. Лидеры команды доминируют в ней, и команда полагается на них чрезмерно.
Важно, чтобы руководители проекта и члены команды ООО «СМК» осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Было бы наивным полагать, что все проектные команды имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой за выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды.
Руководители проектов ООО «СМК» играют ключевую роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда.
Руководители проектов используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также координируют отношения между командой и остальной частью организации.
Набор персонала для работы над проектом является одним из важнейших этапов формирования управленческой команды ООО «СМК».
Два важных фактора, влияющих на найм в ООО «СМК» - это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, руководитель проекта должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта.