. вмешивающиеся факторы, учитывающие стиль руководства группой, процессы и методы, которые она использует для выполнения задач, мотивацию ее членов;
. выходные факторы, в том числе производительность группы и удовлетворенность от труда ее членов.
Все эти факторы и влияния объединяются в разработанной Ч. Хэнди концепции культуры. Для объяснения ее основ, он использует организационные метафоры, основанные на культуре Древней Греции. Греки, считает Ч. Хэнди, верили в богов, обладавших человеческими характеристиками и отождествляли себя с теми из них, на которых, они, по собственному мнению, больше всего походили и которые удовлетворяли их личные нужды. Древнегреческие боги были, фактически, социальными и индивидуальными архетипами; отсюда следует, что в их круг могли быть приняты как индивиды, так и организации. Здесь Ч. Хэнди признает влияние Гарета Моргана, который описывает объясняющую силу метафоры для понимания и анализа организаций. В Uderstanding Organizations и вновь в Gods of Management («Богах менеджмента») Ч. Хэнди рассматривает четыре типа организаций, каждый из которых может быть ассоциирован с конкретным древнегреческим божеством.
Культура власти (названная в Gods of Management клубной культурой) управляется единственной доминирующей личностью. Культура власти обычно встречается там, где организация управляется своим основателем. Вся власть в организации распространяется из центра по сетевым каналам влияния и коммуникаций. Контроль осуществляется скорее на персональном уровне, чем посредством правил и процедур. Такие культуры, утверждает Ч. Хэнди. «гордятся лишь силой». Они судят по результатам, а не по используемым средствам и терпимо относятся к индивидам. Нередко они оказываются достаточно гибкими и способными к быстрым реакциям, особенно, когда имеют малые размеры. Однако проблема состоит в том, что они сильно зависят от характера господствующего индивида, который может оказаться непостоянным. Ч. Хэнди приписывает этот архетип Зевсу, главному из богов, восседающему на своем олимпийском троне и по собственной прихоти раздающему милости и мечущему молнии.
Напротив, ролевая культура является иерархической и бюрократизированной. Организация в этом случае стремится к разделению, в соответствие с выполняемыми функциями, на финансовый, маркетинговый, производственный и прочие отделы. Ч. Хэнди сравнивает эту структуру с колоннами древнегреческого храма - упорядоченными, устойчивыми, поддерживающими верхний слой организации, но не взаимозависимыми - и приписывает этот архетип Аполлону, богу логики и размышления. Сила такой организации основывается на строгих определениях типов выполняемых работ, на власти, на четко сформулированных и заданных функциях. Координация ролей осуществляется узкой группой высших руководителей организации.
В культуре задач основная ориентация делается на работу или проект. Ч. Хэнди символически представляет ее в виде сети, хотя он утверждает, что некоторые образующие ее нити являются, по-видимому, более прочными и толстыми. Такая культура отличается высокой гибкостью и адаптивностью; внутри организации группы и команды по мере необходимости могут создаваться и расформировываться для решения конкретных задач или преодоления возникших затруднений. Основная проблема этой культуры связана с осуществлением контроля; сеть не имеет выраженного центра, и поэтому в организации трудно найти людей, принимающих на себя ответственность за решение таких вопросов, как, например, распределение ресурсов. Ч. Хэнди отмечает, что сейчас такая модель считается модной, но предостерегает против ее поспешного принятия.
Эта культура наиболее созвучна современным идеологиям изменения и адаптации, индивидуальной свободы и незначительного различия статусов. Но она «выживает» только в благоприятных технологических и «климатических» условиях. Если не все организации принимают эту культуру, это может означать, что они являются устаревшими и старомодными, но в то же время достаточно разумными.