Этапы рационального решения проблемы

Диагностика проблемы

Первый шаг на пути решения про­блемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рас­смотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда по­ставленные цели не достигаемы. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Посту­пая так, вы сглаживаете от­клонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не про­изошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эф­фективности какого-то подраз­деления, даже если дела идут хорошо, будет упрежда­ющим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможно­сти. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринима­теля. Специалист по управлению Питер Друкер подчерки­вает это, указывая, что раз­решение проблемы только восстанавливает норму, результаты же “должны быть следствием использования возможностей”.

Для выявления причин возникновения проблемы необ­ходимо собрать и про­анализировать требующуюся внут­реннюю и внешнюю (относительно организации) инфор­мацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работ­ников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество реше­ния. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не отно­сящей­ся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

РЕЛЕ­ВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant — относящийся к делу) — это данные, касаю­щиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени (рис.2.).