Существуют определенные типы ценностных предпосылок, которые будут то и дело встречаться в организационных решениях. Возможно, самыми важными из них являются: 1 - цели организации; 2 - критерий эффективности; 3 - правила «честной игры»; 4 - индивидуальные ценностные установки человека, принимающего решение.
В третьей стадии команда достигает независимости. Это означает, что необходимые нормы поведения установлены и приняты большинством сотрудников, и команда может работать эффективно. На этой стадии развития руководителю необходимо следить, чтобы в общей деятельности участвовал каждый член команды, никто не оставался бы в стороне.
Рассмотрим практикум формирования команды, применяемый в ООО «СМК».
. «Формирование ролевых качеств».
Менеджер не может и не должен быть «универсальным гением». Но, чтобы создать эффективно работающую команду, он должен обладать некоторыми обязательными качествами. Эти качества можно назвать «ролевыми», так как они реализуются в различных комбинациях в той или иной роли менеджера. Их можно назвать и качествами-интеграторами, так как они придают известную целостность личности самого менеджера как стратегического лидера команды.
Хороший менеджер, способный создать сплоченную команду (по Д. Трейси), должен быть:
лидером,
экспертом в постановке задач,
организатором,
наставником,
человеком, умеющим слушать других,
… и это только для начала.
Коллективное построение портрета типичной современной российской фирмы, ее анализ методом проблемной диагностики, включающей следующие этапы:
Формирование «мешка» проблем;
Ранжирование проблем;
Анализ причинно-следственных связей;
Формулировка диагноза.
. Программа «Похвала», применяемая в ООО «СМК» (Данные рекомендации помогают создать деловой микроклимат в коллективе).
1. Надо искать и поощрять любое хорошее действие подчиненного, пусть даже оно поначалу и не слишком существенно.
2. Соблюдайте регулярность в похвалах - это поможет подчиненным быстрее выработать потребность в похвалах, а такая потребность в будущем резко повысит действенность каждого похвального слова.
. Выбирайте в качестве основы для похвал как можно более конкретные результаты и задачи, запишите себе это в деловой дневник, чтобы не забыть и не сбивать подчиненного с толку.
. На первых порах почаще подкрепляйте похвалами каждый шаг подчиненного в нужном направлении, а если они не могут правильно сориентироваться, не ленитесь напомнить о том, чего Вы собственно хотите и как бы вы хотели, чтобы это было сделано.
. Однако частая похвала перестает быть действенной, равно как и чрезмерная скупость на похвалу лишает желания работать лучше.
. Наиболее действенная та похвала, у которой нет «второго дна» - желания поручить какую-то дополнительную работу.
Для ООО «СМК» рекомендуется организация корпоративных тренингов, направленных на сплочение коллектива и улучшение психологического климата.
Особое внимание следует уделить ПР-методам укрепления корпоративной культуры:
проведение корпоративных праздников;
разработка системы морального стимулирования работников;
проведение конкурсов на лучшего работника, и т.д.
Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.